הערכת עובדים: מטרות ושיטות 

הערכת עובדים היא תהליך של מדידה והערכה של ביצועי עובדים וקבוצות בארגון. בתהליך מוערכים ביצועי העובדים בתקופת זמן מוגדרת, בד"כ תקופה של שנה או 1/2 שנה, כאשר התהליך מיועד לבחון את מידת ההתאמה בין ביצועיהם והתנהגויותיהם לבין הציפיות מהם כפי שהוגדרו בתוכנית היעדים של הארגון ליחידותיו השונות.
ההערכה מתייחסת לתפקוד העובד והתנהגותו ולא לתכונותיו האישיות, ומתמקדת בהישגיו, בפוטנציאל הקידום שלו, בתרומה שלו, בהשתלבות שלו בארגון וכד'. תהליך ההערכה נועד להביא לשינוי חיובי הן בעובד והן בארגון כאחד.
תהליך הערכת עובדים צריך לעמוד בשתי דרישות סף:
מהימנות ההערכה - האם הציון שניתן לעובד בממד מסוים אכן משקף את תפקודו באותו ממד או שהוא נובע בכלל משיקולים "זרים".
תקפות ההערכה - האם הממדים עליהם ניתנת חוות הדעת אכן משקפים את מה שרוצה הארגון למדוד. כלומר האם מי שמקבל הערכה גבוהה הוא אכן זה שממלא את תפקידו ונותן מענה ליעדי הארגון ברמה הגבוהה ביותר.
השיטות המסורתיות להערכת עובדים כוללות הערכת ממונה והערכת עמיתים.
הערכת ממונה:
מנהל יחידה ארגונית שאליו כפופים מספר עובדים, מקבל כלי / שאלון שבאמצעותו עליו להעריך את תפקודו של כל אחד מהכפופים לו על פני סדרה של ממדים המשקפים את התחומים הדרושים לביצוע תקין של תפקידי העובדים. בנוסף, הוא ממלא על כל עובד חוות דעת מילולית ובחלק מהמקרים אף מציין את פוטנציאל הקידום של אותו עובד.
ההערכה ניתנת אמור לכל עובד על ידי הממונה הישיר שלו, בהינתן תנאי סף של וותק מינימאלי בארגון (בדכ' 3 חודשים) ושל יכולתו של הממונה להעריך את הכפוף לו על פי ממדי ההערכה שנבחרו. לפני מתן ההערכה עובר כל מעריך הדרכה כיצד להעריך, מהן שגיאות ההערכה האפשריות וכיצד יש להימנע מהן.
מאחר ומדובר במעריך יחיד, וכדי למנוע הטיות או שיקולים זרים, מקובל להעביר את חוות דעת הממונה לידי מעריך נוסף שיכול להיות הממונה על הממונה (שתי רמות מעל המוערך) או מנהל בדרג מקביל בארגון. מאחר וגורם זה אינו מכיר בדרך כלל ישירות את המוערך, תפקידו מתרכז בעיקר באיתור טעויות או סתירות פנימיות בהערכה הפרטנית כמו גם סגנון הערכה לא תקין המתבטא למשל בהערכות גבוהות / נמוכות במיוחד לכל המוערכים על ידו ללא אבחנה לכאורה. במקרה כזה מוחזרות ההערכות למנהל לסיבוב נוסף.

הערכת עמיתים:
שיטה זו באה להתמודד עם הטענות כנגד מהימנותה של חוות דעת יחיד על המוערך (המנהל) ועל כן המרכיב הבסיסי שלה הוא שחוות הדעת בנויה משקלול של מספר הערכות וכן שכאן מדובר במי ש"באמת" מכירים את העובד ויכולים להעריכו, בניגוד למשל למנהל שלא תמיד "מחובר".

קיימות שתי שיטות בסיסיות להערכת עמיתים:
1. אמדן עמיתים ( Peer Rating) - שיטה שבה כל חבר בקבוצה מקבל מטריצה של ממדי הערכה וסולם ציונים שעליו למלא לגבי כל אחד מחבריו לקבוצה.
2. דרוג עמיתים (Peer Ranking) - על כל עובד לדרג את חברי הקבוצה מהגבוה לנמוך (מלא או חלקי - שלשת הגבוהים למשל...) בכל אחד מממדי ההערכה.


עקרונות יסוד למימוש תקין של הערכת עמיתים:

על מנת למצות ככל האפשר את היתרונות הפסיכומטריים של השיטה, יש מספר עקרונות יסוד שבלעדיהם לא תושג המטרה:
1. על המוערכים להכיר זה את זה במידה המאפשרת הערכה מהימנה ותקפה באותם ממדים בהם מתבקשים להעריך. בפועל מתורגמת הדרישה לוותק מינימאלי של 3 חודשים בתפקיד כתנאי סף להשתתפות בהערכת עמיתים.
2. ממדי ההערכה חייבים להיות כאלו הבאים לידי ביטוי בעבודה השוטפת של האנשים, זאת כדי להבטיח את תקפותן של ההערכות. אין לתת הערכה על ממד או אדם שלא ניתן לחוות דעה לגביו.
3. גודל קבוצת ההערכה לא יכול לרדת מ - 6 מעריכים כך שאכן יתממש העיקרון המרכזי של ריבוי הערכות.
4. הערכת עמיתים תבוא תמיד ככלי נוסף ולא בלעדי להערכת עובדים. בכך, מנוטרלות חלק מנקודות התורפה של השיטה. בעיקר האיום לכאורה שעל פיו היא מהווה כלי "לחיסול חשבונות" בין עובדים.


השלב המסיים של תהליך ההערכה, בלי קשר לשיטה שבה נעשה שימוש, הוא שיחת ההערכה של הממונה עם העובד. השיחה נועדה לתת משוב לעובד על רמת התפקוד שלו , על אפשרויות ההתפתחות שלו בארגון, על הנקודות שהעובד צריך להשתפר בהם, ומכוונת אותו ליעדים ודרכי פעולה הרצויים והמתאימים לארגון.
יש להיערך לשיחות המשוב הללו על ידי הנחיית נותני המשובים באשר לדרכים להשגת משוב אפקטיבי. מהן הטעויות מהן צריך להימנע, כיצד לטפל בהתנגדויות אפשריות של מוערכים ועוד.



הערכת עובדים "360 מעלות"

? כללי

הערכת עובדים 360 מעלות היא שילוב והרחבה של שתי שיטות מרכזיות להערכת ביצועים בארגון:
א. הערכת עובדים - הליך שבו ממונה ישיר מעריך את אופן תפקודם של הכפופים לו
ב. הערכת עמיתים - שיטה שבה מתקבלת חוות דעת על עובד ממספר (בדרך כלל מספר מינימאלי של 6) עמיתים לעבודה.

שיטת 360 מעלות (להלן, 360), יוצרת שילוב בין השיטות הללו כך שכל עובד (בטווח תפקידים שנקבע מראש) מקבל ונותן הערכות בשלשה כיוונים:
א. כיוון רוחבי - עמיתים לעבודה / ליחידה הארגונית.
ב. אנכי למעלה - על ממונה ישיר (רמה אחת מעל).
ג. אנכי למטה - על כפופים (רמה אחת מתחת).

ניתן להרחיב את ספקטרום ההערכה גם לגורמים שמחוץ לארגון כמו לקוחות ו/או ספקים. כל זאת בכפוף לשמירת כלל ראשוני המקנה לשיטה זו את בסיס כוחה - ההערכות מתקבלות (וניתנות) מגורמים המכירים את המוערך באותם היבטים בהם הם מתבקשים להעריכו, למשך פרק זמן המאפשר היכרות והערכה מהימנה.

? מטרות

שיטת 360 משמשת לאותן מטרות שלשמן מתבצעת הערכת עובדים בכלל:
א. הערכת ביצועים (ההתמקדות היא על העבר)
ב. מנוף לפיתוח אישי (מבט אל העתיד)

מה שיקבע בסופו של הליך את הכיוון הוא בעיקר תהליך המשוב שמתבצע לאחר תהליך ההערכה ולא דווקא שיטת ההערכה עצמה.

? המשוב

חלק מרכזי משיטת 360 מהווה המשוב הניתן בעקבותיה. ניתן לחלק אותו לשלשה:
א. משוב אישי - ניתן לכל מוערך, מנהל ועובד כאחד, ומציג בפניו את האופן שבו הוא נתפס בעיני המעריכים שלו (מ 360 מעלות) על פני ממדי ההערכה.
ב. משוב קבוצתי - מציג בפני חברי יחידה ארגונית נתונה את ממוצע ציוני יחידתם בהשוואה ליחידות אחרות מקבילות להם.
ג. משוב למנהל: מציג לו את נתוני העובדים ביחידה שאותה הוא מנהל. לגבי יחידות אחרות רואה המנהל את הציון הכולל של כל יחידה בלבד.


מאחר ומקורות ההערכה על כל אדם הם מגוונים, יש לשים לב לפערים / התאמות בין ההערכות האפשריות על אותו ממד מכמה מקורות. פערים אלו יכולים להיהפך להזדמנות למוערך להגיע לתובנות מועילות לפיתוחו האישי. כדי להשיג מטרה זו חייבת להתבצע הכנה מדוקדקת לכל משוב ומשוב שכזה.

? יתרונות:

שיטת 360 מקפלת בתוכה מספר יתרונות הנובעים ממהותה הייחודית בהשוואה לשאר טכניקות ההערכה.
א. ההנהלה מקבלת תמונה מקיפה ככל האפשר על כל מוערך.
ב. העובד מקבל מבט אינטגרטיבי על האופן שבו הוא נתפס בעיני גורמים רלבנטיים.
ג. שילוב נקודות המבט נותן לא פעם תובנות חדשות שלא "נקלטו" בשיטות אחרות.
ד. יישום נכון של השיטה יכול לעודד תרבות ארגונית של פתיחות.

? חסרונות:

א. השיטה אינה מתאימה לכל ארגון / תרבות ארגונית.
ב. יכולה לייצר רעשים שיפריעו לפעילות התקינה של הארגון.

? דרישות מקדימות:

א. מטרה:
1. על ההנהלה לדעת מה בדיוק מטרת התהליך.
2. על ההנהלה להבהיר זאת לכולם.
ב. תקפות ההערכות - חייב להיות ברור לכולם שההערכה מודדת היבטים הקשורים לביצוע התפקיד של המוערך.
ג. קיום תרבות ארגונית של תמיכה ופתיחות לביקורת.
ד. תזמון התהליך והתאמתו למתרחש בארגון.
ה. שיתוף עובדים בתכנון התהליך ויצירת תיאום ציפיות לגביו.
ו. שמירה מוחלטת על סודיות ההערכות הגולמיות.

? תהליך עבודה:

א. קביעת מטרות ההערכה שמהן נגזרים ממדי ההערכה.
ב. לימוד הארגון וקביעת מפה מדויקת של "מי מעריך את מי".
ג. הגדרת הכללים והשיטה למתן משוב לאחר ההערכה
ד. בניית הכלים להערכה - השאלות וסולמות התשובה עליהן.
ה. תכנון לוגיסטי - תהליך עבודה ולוחות זמנים.
ו. הצגת תכנית העבודה בפני ההנהלה וקבלת אישורה.
ז. ביצוע ההערכות.
ח. ניתוח הנתונים ובניית דוחות מסכמים.
ט. מתן משובים על פי התכנית.


? שורה תחתונה:

כניסה לתהליך של הערכה 360 מעלות מחייבת את הארגון לוודא שהוא יודע לשם מה ולקראת מה הוא הולך, תוך מודעות ליתרונות ולחסרונות של השיטה והתאמתה עבורו. 360 מעלות אינה תרופת פלא. זהו תהליך שאם מתבצע נכון יכול בהחלט למנף תהליכים ואנשים בארגון ולהביא לצמיחה ופיתוח. ההליכה לשיטה זו אך ורק מתוך העובדה שהמערכות הממוחשבות המודרניות הופכות אותה קלה לביצוע (או שמא היא נתפסת כ BAZZ WORD , אופנתי) יכולה בסופו של דבר להביא ליותר נזק מאשר תועלת לארגון.

סיכום ומסקנות:
הערכת עובדים היא כלי ניהולי בידי הארגון להשגת מטרותיו העסקיות. ככזה, אסור לו להיתפס כתהליך טכני בלבד. יש להיערך לביצוע הליך זה מתוך כובד ראש ואחריות ובראש ובראשונה מתוך ידיעה ברורה ומוקדמת לאן הנהלת הארגון רוצה לקחת את הארגון ואת העובדים והאם אכן הערכת עובדים היא האמצעי המתאים להשגת מטרה זו. יש לזכור תמיד שהשלב המהותי ביותר בתהליך הוא המשוב. מתוכו צריכים העובד היחיד וקבוצת העבודה (כולל המנהל) לצאת קדימה עם תמונת מצב ברורה של אופן תפקודם בהווה וכן של המקום שאליו הם צריכים להגיע והאופן שבו הדבר יתבצע. תוצאות ההערכה אינן תמיד נעימות לכולם, אבל הליך שנעשה, וגם נראה, הוגן וברור מאפשר לעובד הבודד ולארגון ככלל להפיק מתוכו את התוצרים שיאפשרו שיפור אישי וארגוני מיטבי.